EAR psicólogos

30 de junio de 2011

La Psicología deportiva en el baloncesto: LIDERAZGO.

En el baloncesto, como en otros deportes de equipo, las habilidades interpersonales adquieren un papel fundamental. La coordinación, la cohesión de equipo, la aceptación de roles, el liderazgo, etc. pueden hacer que un equipo gane o pierda.
Pero de todos estos aspectos, destaco la importancia del liderazgo en el baloncesto. ¿Por qué?.

Porque normalmente se equipara al director de equipo (es decir, el entrenador) con el líder y, en baloncesto, la intervención del entrenador es mucho mayor que en otros deportes grupales, como el fútbol. El entrenador de basket puede dar instrucciones a sus jugadores durante un partido, en los tiempos muertos, en los descansos entre períodos e incluso durante el juego, ya que las dimensiones de la cancha así lo permiten.

Y ¿qué puede hacer un entrenador para mejorar su capacidad de liderazgo?.

Los líderes se caracterizan por tener gran influencia en los demás. Son capaces de convencer, de motivar, de movilizar a otros con la finalidad de conseguir los objetivos planteados (Recordemos el papel que desempeñó Pau Gasol en la consecución de la medalla de oro del Europeo de Polonia de 2009, después de unos inicios dubitativos).

Pero ¿por qué unas personas son más influyentes que otras?.

Fundamentalmente, hay 3 aspectos que permiten mejorar la influencia sobre otros:
  1. Credibilidad. Para que un entrenador tenga credibilidad debe tener pericia (formación y experiencia) en su deporte, en este caso, el baloncesto; mostrar que no tiene intenciones ocultas (i.e., anteponer el beneficio propio sobre el grupal) y tener cierto prestigio (normalmente este aspecto es valorado en función del palmarés obtenido).
  2. Atractivo. ¿Por qué hace unos años se planteó la norma de que los entrenadores y demás miembros del staff técnico debían ir en traje?. Porque aunque nos cueste aceptarlo la apariencia es importante. Las primeras impresiones se basan en la apariencia y, a pesar de que nos podamos equivocar, éstas son puntos de arranque críticos para la predicción de la influencia y la calidad de la interacción social a seguir. Para que un entrenador potencie su atractivo debe tener similaridad con el equipo. Los entrenadores que comparten ciertas actitudes y creencias con sus jugadores y se comportan como miembros pertenecientes de un mismo equipo son más influyentes. El entrenador que, cuando las cosas van mal, habla de un mal rendimiento de todos, incluido él, tiene más atractivo para sus jugadores que el que, en esa misma situación, considera que la culpa es sólo de los jugadores. Otro factor que potencia el atractivo, es la familiaridad. Nos fíamos de quienes conocemos; siempre y cuando, no abunden experiencias de conflicto. Por tanto, es bueno que a principio de temporada haya una mayor interacción para conocer mejor a los jugadores y ellos al entrenador.
  3. Poder. El entrenador, en virtud de su posición, tiene el control y debe mostrarlo. Tiene que ser capaz de advertir si sus instrucciones son seguidas o no y controlar los refuerzos/ castigos. Es decir, si un entrenador pone una sanción económica para los jugadores que lleguen 10 minutos tarde al entrenamiento; tiene que poder comprobar esa situación y sancionarla en caso de que ocurra. Si el entrenador llega más tarde, no puede saber si algún jugador ha llegado tarde; o si lo ha visto pero no lo sanciona, perderá su autoridad.   
Pero los líderes no sólo son influyentes, también:
  • Tienen claros sus objetivos y cómo conseguirlos. Para ello, es importante saber el punto de partida: club al que pertenece, presupuesto, equipo… Si el entrenador se plantea objetivos inalcanzables o si no sabe cómo conseguirlos, no podrá guiar a otros para su consecución.
  • Tienen automotivación: Los líderes tienen alta tolerancia a la frustración, de tal manera que no decaen con facilidad ante los obstáculos, eso les permite perseverar en la consecución de sus resultados y motivar a otros.
  • Son grandes comunicadores: El entrenador debe exponer claramente sus objetivos, sus planteamientos, sus expectativas con respecto a los jugadores, etc.; pero también atender y escuchar las reacciones, comentarios, dudas, quejas de sus jugadores. Por ejemplo, hablar con el jugador que ha pasado de ser titular a salir desde el banquillo.
  • Manejan con eficacia al grupo: El entrenador ha de observar a sus jugadores, cómo se relacionan entre ellos…, y estar atento a la aparición de posibles tensiones. En función de las circunstancias (madurez de los jugadores, naturaleza del problema, etc.), el entrenador gestionará el problema o dejará que sean los propios jugadores quienes lo resuelvan. En este sentido, es importante aclarar que no siempre es conveniente mediar en los conflictos, a veces es bueno dejar autonomía a los jugadores y confiar en que sabrán resolverlos.
  • Flexibles: De igual manera, no existe una forma correcta de dirigir a un equipo, dependiendo del club, los jugadores, las circunstancias del momento, etc. habrá que actuar de una forma u otra. Es la capacidad de ser flexible y adaptarse a las situaciones la que ha de tener un entrenador que quiera dirigir eficazmente a un grupo. Así, en un determinado momento puede ser conveniente pegar un grito a un jugador para que despierte; y en cambio, en otro, puede ser conveniente animarle y apoyarle. Lo importante es determinar qué estrategia utilizar en cada momento.

En los párrafos anteriores, he hablado del liderazgo del entrenador, pero en muchas ocasiones, el líder del equipo no es el entrenador, sino uno o varios jugadores. ¿Qué pasa en esa situación?.

Algunos entrenadores vivencian esta situación como un problema, ya que pueden ver cuestionada su autoridad y considerar a ese jugador como un “enemigo”. En cambio, otros entrenadores aprovechan el liderazgo de ese jugador para mejorar el rendimiento del equipo. ¿Cómo? Haciéndole capitán del equipo, de tal manera que sea la vía de comunicación entre entrenador y demás jugadores (es más fácil convencer a uno que a muchos), siendo la fuente de motivación para otros (conseguir que sea un modelo a seguir), siendo el mediador de posibles conflictos, etc.

En resumen, los entrenadores como directores de grupos pueden y deben mejorar su capacidad de liderazgo para obtener un mejor rendimiento de equipo. Y en caso de que tengamos un líder en nuestro equipo, debemos utilizarlo en beneficio del equipo.

En posteriores artículos, iremos desgranando cómo mejorar la comunicación, manejar eficazmente grupos, etc.

14 de junio de 2011

La psicología deportiva en la Marathon: MOTIVACIÓN.

Si preguntáramos a un corredor de Marathon porqué lo hace seguramente nos diría que porque le gusta, porque supone un reto, una prueba para su cuerpo y también para su mente.

Lo primero que se plantean los corredores populares es poder finalizar la carrera. Poco a poco, y a medida que van entrenando, empiezan a plantearse otra meta: realizar la carrera en un determinado tiempo.

En ambos casos, el objetivo es superarse a sí mismo, ser mejor cada vez. Da igual lo que hagan los otros, lo importante es luchar contra las adversidades y contra el crono. Y en esa lucha, la motivación y la fortaleza mental juegan un papel fundamental, sobre todo, en la última parte de la carrera cuando las fuerzas flaquean considerablemente.

Pero, ¿cómo conseguir esa fortaleza mental y cómo mantenerla durante la carrera?.

Al igual que se realiza una preparación física, es necesario prepararse mentalmente. Y para ello, es necesario conocer el estado mental de los corredores. Algunos autores consideran que antes de una carrera, el estado psicólogico de los deportistas está determinado por la ansiedad somática, la ansiedad cognitiva y la autoconfianza (e.g., Gould et al., 1987; Burton, 1988; Martens, Vealey y Burton, 1990a; Buceta, López de la Llave, Pérez-Llantada, Vallejo y del Pino, 2003). En otras palabras, el cuerpo se prepara para la acción (ansiedad somática); los pensamientos negativos, preocupaciones, dudas, etc. que les empieza a pasar por la cabeza (ansiedad cognitiva) y por último, las expectativas de éxito que tienen con respecto al objetivo marcado (autoconfianza).

Cada corredor debe conocer su nivel óptimo en esos 3 factores y regularlos hasta conseguirlo. Si, por ejemplo, estamos más activados fisiológicamente de lo necesario, sería conveniente realizar técnicas de relajación; si tenemos pensamientos negativos que nos están interfiriendo podríamos usar técnicas como la parada de pensamiento o el desvío de la atención y si no tenemos mucha autoconfianza sería conveniente repasar los objetivos planteados y el procedimiento seguido. Por supuesto, todo esto no puede hacerse por 1ª vez justo antes de una carrera, es necesario entrenarlo antes.

Igualmente es necesario que cada corredor conozca las fases por las que va pasando durante la carrera con la finalidad de poder usar diferentes estrategias cognitivas que le permitan regular sus fuerzas y optimizar su rendimiento.

En este sentido, Tomás Vich Rodríguez, en su libro “Qué pasa por la cabeza del corredor de maratón” del 2003, señala 6 etapas emocionales:

-    Euforia (antes de la carrera- primeros kilómetros) y Charla (6 ó 7 kms a 14-15kms): En estas 2 primeras etapas, el estado físico de los corredores es bueno y el estado anímico positivo, lo que puede conllevar a acelerar el ritmo.
-     Transición (16-17 kms a 22-23 kms): El corredor está centrado en la carrera, no tiene la euforia del comienzo y todavía las fuerzas no flojean.
-     Latente (24-25 kms a 30-31 kms): Comienzan a surgir las primeras evidencias de cansancio físico y mental. Empiezan a aparecer los primeros pensamientos negativos: ¿cuánto queda?, quiero terminar ya, etc.
-   Sufrimiento (32 a 42 kms): Como su propio nombre indica, en esta etapa, el corredor sufre, está agotado física y mentalmente. 
-     Éxtasis (últimos metros de carrera): La visión de la meta cercana, permite obtener un plus de energía que permite al corredor llegar.

Siguiendo este planteamiento, los corredores deben en las primeras etapas, controlar esa “euforia” y dosificar las energías, ya que luego las necesitarán. Para ello, sería conveniente llevar un pulsómetro con el que controlar el pulso cardíaco, manteniéndolo lo más regular posible durante la carrera. También es bueno usar técnicas cognitivas como las  autoinstrucciones. Es decir, el corredor se va diciendo así mismo qué hacer en cada momento. Por ejemplo, acabo de empezar la carrera, voy a tantas pulsaciones, llevo un ritmo adecuado. Me siento muy bien, pero no voy a forzar, seguiré a este ritmo porque luego lo voy a necesitar, etc.

Después en la fase de latencia, cuando empiezan a aparecer los primeros signos de cansancio, los corredores deberían interpretar correctamente sus sensaciones (e.g., identificar carga muscular de calambres). A medida que se va haciendo ese examen corporal, es conveniente darse autoafirmaciones: “pulso adecuado, bien; tengo algo cargados los gemelos, es normal en esta fase; venga, que lo estás haciendo muy bien, puedes hacerlo, sigue así, etc.

A medida que el cansancio va haciendo mella en el corredor (fase de sufrimiento), sería conveniente plantearse objetivos cortos que permitieran al corredor autorreforzarse más a menudo. Es decir, en vez de pensar si quedan 8 ó 10 kilómetros, plantearse objetivos kilómetro a kilómetro. Ej: a ver cuanto tiempo tardo en hacer este kilómetro, a ver si consigo hacer el mismo tiempo que el kilómetro anterior, etc.

En esta misma fase, cuando aparezcan pensamientos negativos (e.g., ya no puedo más, me duele todo, etc.), los corredores pueden darse automensajes positivos (e.g., has llegado hasta aquí, lo puedes hacer, etc.) y/ o usar estrategias atencionales disociativas, es decir, pensar en cosas que les distraigan como, por ejemplo, contarse una historia, imaginarse a si mismo en un sitio agradable, etc. No obstante, es importante no usar estas estrategias durante mucho tiempo ya que podemos darnos cuenta tarde de la existencia de calambres musculares o pájaras, no pudiendo hacerles frente, y por tanto, tener que abandonar la carrera.

En definitiva, los corredores de marathon son personas con un gran espíritu de lucha y esfuerzo, que deben superar las adversidades y dificultades que les van surgiendo en cada carrera a través del autoconocimiento y autorregulación de sus fuerzas y posibilidades.